Yönetici için "Öncelikler" Çok Önemlidir, Risklerde de...

9 Ağustos 2016 | KONUK YAZAR 148. Sayı (Temmuz 2016)

Murat Belen BELEN CONSULTING mbelen@belenconsulting.com

Bir yöneticiye en fazla zarar veren riskler, yöneticinin aslında farkında olduğuna kani olduğu ve gerekli tedbirleri aldığını düşündüğü risklere odaklanırken farkında olmadan ihmal ettiği “öncelikli” ve “temel” risklerdir.
Bu paylaşımdan amaç, siz değerli okurlarla aşağıda belirtilen beş konuda yöneticiyi irdelerken yukarıda anılan riskleri de adım adım gözden geçirmektir;

I- Yönetici ne yapmalı ne yapmamalı?
II- Yöneticinin en sık yaptığı hatalar
III- Zaman kullanımı ve yöneticinin günlük programı
IV- Doğru delege edebilmenin adımları
V- Bir yönetici, kadrosu kadar güçlüdür

I-Yönetici Ne Yapmalı, Ne Yapmamalı?
Aşağıdakiler zaman zaman kulağınıza geliyor mu?
-    “Bu kararı alabilmek için yetkimiz yok ki!”
-    “Departmandan ‘O’ sorumlu olduğuna göre problemi çözmek de onun sorumluluğu, bizim değil!’
-    “Önerdiğimiz hiçbir şeyi kullanmadıkları halde niye hala bize sorup duruyorlar!”
-    “Kusura bakmayın, şirket politikamızdır; istisna yapmamıza müsaade edilmez...”
-    “Müdürüm bunu kafasına takmıyorsa ben niye takayım!”
-    “Burada, çok çalışmanın takdir edileceğini sanıyorsan yanılıyorsun!”
-    “Hepsinin aklı bir karış havada... Bu çalışanlara güvenemezsin...”
Cevap  “EVET” ise, sağda solda bunlar konuşuluyorsa çok dikkatli olmalı ve silkinmelisiniz. Bunlar, özellikle, yöneticilerin ve çalışanların “yeterli iletişim içinde olmadıklarının” belirtileridir. Çalışanlar “yöneticilerine karşı güven eksikliği” taşıyorlardır.
Sağduyulu bir yönetici olarak çalışanlarına, “bu konuları sana taşıma cesaretini verebilirsen” çözebilmek için bir şans doğacaktır. Yoksa, aynı hataları tekrarlayan yönetim zaafları içinde yuvarlanır gidersiniz (tabii ki şirketiniz de...).



Eksiksiz bir “yönetici”;
-    Çalışanlarını “en iyi”yi yapmak için “heyecanlandırmalı” ve “cesaretlendirmeli”dir.
-    Bunu yapabilmeleri için sistemdeki sıkıntı ve “engelleri ortadan kaldırmalı”, kaldırılmasını sağlamalıdır.
-    Başarılı olmaları için gerekli “kaynakları ve eğitimi sağlamalı”dır.
-    Sistem zafiyetlerini, “eksik/yanlış şirket politikalarını ve insanların birbirine karşı kötü davranış şekilleri”ni saptamalı, onarmalı ya da değişimini sağlamalıdır.
-    Hazır olduğunu düşündüğü elemanlarına uygun iş konularını delege etmelidir (Birim zamanda daha çok iş üretebilmek ve önemlilerine odaklanabilmek için).
Tecrübeli yönetim uzmanlarından “Yönetici”lere bazı tavsiyeler de yukardakileri destekler: 
-    “Çalışanlarını destekle” ki onlar da seni desteklesin.
-    Hataları kişilerde aramaktan önce “sistemde/organizasyon”da ara! Çünkü bu yaklaşım seni kalıcı çözümlere götürür.
-    İnsanların senden hatalarını ve bulgularını saklamamaları için onlarla açık iletişimde ol, sana ulaşabilmeleri için onları cesaretlendir.
-    Suçlayarak problemi çözemezsin, dinleyerek/anlayarak çözersin.
-    “Ölçemediğin şeyi yönetemezsin! Hedef koy, kriter koy, periyodik olarak ölç ve karşılaştır.

Sonuç
Manager/Yönetici olmak “insan”la başarılabilen bir meziyettir. Ekibine yardım etmeyi, onları dikkatle dinlemeyi, onları cesaretlendirmeyi, onlara kılavuzluk etmeyi ve onların heyecan düzeyini yüksek tutmayı sağlayamıyorsa, o yönetici henüz bu işi yapamıyor demektir. 
“Yönetici”nin mesleki/teknik bilginin yanısıra iyi bir planlama yeteneğine, organizasyon yeteneğine, liderlik yeteneğine ve takip/izleme yeteneğine de sahip olması gerekmektedir.

İlave olarak, “Modern Yönetim”in Yönetici’den beklentileri;
-     Tüm çalışanların ve sistemin “enerjisini” ve “heyecanını” artırabilmek için kendi enerjisini ve heyecanını sürekli muhafaza etmesi ve sergilemesi
-     Ekibini “karar verme” ve “geliştirme” konularında “yetkilendirmesi”
-     “Gardiyan” ya da “polis” işlevinde değil, “coach” ve “iş arkadaşı” yaklaşımında olması
-     Bilgi = Güç olduğunu bilerek “iletişim”, “iletişim”, “iletişim” içinde olması, özellikle dinlemesi ve sık sık feed-back vermesi. İki kez reddedilen insan üçüncü kez size gelmez, boş verir...
Ve Yönetici kesinlikle önüne çıkan problemlerin ve geliştirilmesi gereken hususların “hepsine birden” dalmamalıdır. Bunları kâra (profit) olan etkilerine göre sıralayıp ikişer üçer ve tam odaklanarak çözüp, sonra diğer 2-3 probleme geçmelidir. Hepsine aynı anda dalmak başarısızlık, zaman kaybı ve tabi beraberinde para kaybı, moral kaybı ve ekipte güven kaybına neden olur.

II-Yönetici’nin En Sık Yaptığı Hatalar   
1.    Uygun işleri “delege etmemekte” direnmek, her işi “kendi yapmak” istemek: Bunun altında yatan temel neden, başkalarının kendisi kadar iyi yapamayacağını sanmaktır. Bu çok yanlıştır. Çünkü delege edilecek kişiye gerekli eğitim ve kaynaklar verilecek ve sonra performansı izlenecektir.
2.    Sorumlu olduğu grup çalışanlarına “hedef koymamak”: Bu durumda Yönetici hem çalışanı heyecanlandıramaz, hem de onun başarısını ölçüp değerlendiremez.
3.    İletişim kurmaktan çekinmek: Bu durumda Yönetici hem kendisini hem çalışanlarını karanlıkta bırakır. Yanlışları görüp, duyup düzeltebilme şansını kaybeder. Şirket için büyük risktir. Kendine bağlı çalışan insanların kimi onun öğretmen, kimi coach, kimi baba gibi dinleyici ve yol gösterici olmasını diler. Bu da iletişimle olur. İletişim problem çözmenin ve heyecan yaratmanın etkili anahtarıdır.
4.    Sürekli öğrenme çabasında olmamak, “değişim” konusuna direnç göstermek: Bir Yönetici iş ortamının sıklıkla yaşadığı değişimlere kendisinin ve şirketinin uyum gösterebilmesini sağlamak için hem sürekli öğrenmek hem de yenilenen koşullara uymak konusunda önderlik etmek zorundadır. “ Değişmeyen dışlanır…”
5.    Başarı gösteren çalışanını takdir etme konusunda zayıf kalmak: Takdir etmeyi her zaman paraya endeksli (bonus, ödül vb.) düşünmemek gerekir. Konu ile ilgili birçok araştırmada en etkili motivasyonun Yönetici’den alınan kısa bir yazılı teşekkür mesajı olduğu, şirket içi toplantılarda diğer çalışanların önünde Yönetici’nin başarılı elemana sözlü teşekkürünün de diğer çok etkili bir motivasyon nedeni olduğu görülmektedir. Yönetici’ye ne zaman ne de para kaybettirir; sadece kazandırır.
6.    Problemlerin gerçek nedenlerine inmeye zaman ayırmamak - yüzeysel çözümler: Aynı problem iki ya da üç kez tekrarladığında, kaynağında sanılandan başka bir neden olabileceği düşünülerek daha ve personel detaylı incelenmeli ve sorunun kaynağı bulunmalıdır. Aksi taktirde, tekrarlayan problemler risk, zaman kaybı, para kaybı motivasyon kaybı oluşturmaya devam ederler.
7.    Asık surat ve çatık kaşla dolaşmayı otorite/disiplin gereği zannetmek: Yönetici, önceki maddelerde sayılanları büyük oranda yapıyorsa, olması gereken disiplin şirkette zaten var demektir. Güleryüz ve yerinde yapılan şakalar her ortamda pozitif enerjiyi, katılımcılığı ve yaratıcılığı olumlu yönde etkileyen unsurlardır. Özgüveni yerinde olan bir yönetici, şirketinden ve çalışanlarından bunu esirgememelidir.

III-Zaman Kullanımını Optimize Etmek; Bunu Yaparken Önemli Hiçbir Hususu Unutmamak için Dinamik/günlük Olarak Yapılması ve İzlenmesi Gerekenler:
1.    Her ay yenilenen/güncellenen “ratio”lar: Değişimleri izleyip nedenlerine ulaşmak için.
2.    Tamamlanmış son ayın “P/L tablosu”: Bir önceki ayın tablosu, içinde bulunulan yılın bütçe P/L tablosu; karşılaştırmalı izlenmek ve değişimleri saptamak için.
3.    Son yapılmış olan yönetim toplantısı “toplantı notları”: Sürekli izlenmek ve aksiyon sorumlularını arada sorgulamak için.
4.    Günlük yapılacak işler listesi: Hem öncelik sırasına koyup sırasıyla halletmek hem de uygun olanları delege etmek için (Tablo 1). (O gün içinde tamamlanamayan ve/veya delege edilmeyen işler takip eden günün günlük aktivite listesine eklenir).
5.    Delege edilen işlerin takip edebilmesi için hazırlanan liste: Kime hangi tarihe kadar tamamlanması görevini verdiğini takip için (Tablo 2).
masanın üzerinde sürekli bulunacaktır.

IV-Doğru “Delege” Edebilmenin 6 Önemli Adımı:
Bir Yönetici bir konuyu bir çalışanına delege ederken, aşağıda kısaca açıklanan altı adımı hassasiyetle yerine getirmelidir:
1.    Görevi tam olarak açıkla/ilet: Tam ve detaylı olarak ne yapılmasını istediğini, ne sürede tamamlanmasını istediğini ve ne sonuçlar beklediğini tanımla.
2.    Süreci etkileyecek tamamlayıcı bilgileri aktar: Bu görevin neden yapılması gerektiğini, bütünleyici diğer faaliyetler arasındaki önemini ve yapılması sırasında karşılaşılması muhtemel komplikasyonları açıkla.
3.    Standartları belirle: Görevin tamamlanma başarısının ölçümünde baz alacağın standartlar konusunda belirleyici ol, paylaş. Bu standartlar gerçekçi ve ulaşılabilir olmalıdır.
4.    Yetki ver: Görevi yerine getirme sürecinde yollarına çıkabilecek yol engellerini ve diğer personelin doğurabileceği olası sıkıntıları aşabilmesi için ilgili personele yetki ver.
5.    Destek sağla: Bu görevi gerçekleştirebilmeleri için ne tür kaynaklara ihtiyaçları olduğunu sapta ve ilgili personeline bunları sağla. Görevin başarıyla tamamlanması için para, eğitim, tavsiyeler vb. kaynaklar gerekebilir.
6.    Görevi kabul taahhüdünü al: İlgili personelin bu görevi üstlenmeyi kabul ettiğinden emin ol. Beklentilerini tekrarla, anladığından ve tamamlamayı üstlendiğinden emin ol.

Doğru yapılan delegasyonların hem delege edene hem delege edilenlere yarar sağladığı bilinen bir gerçektir. O halde, daha çok şeyi mi delege etmeliyiz?
Evet, ama bu hususta önemle dikkat edilmesi gereken hususlar ektedir:
Her zaman delege edebileceğiniz hususlar;
-    Detay çalışmaları
-    Bilgi toplama çalışmaları
-    Rutin, tekrarlayan görevler
-    Çalışanlarınızın yakın gelecekte üstlenmesi muhtemel görevler

Delege etmekten dikkatle kaçınacağınız hususlar;
-    Uzun vadeli vizyon ve hedefler
-    Performans değerlendirmeleri ve şirket disiplin konuları
-    Politik hassasiyet taşıyan konular - şirket içi yolsuzluk vb.
-    Gizlilik ve hassasiyet taşıyan konular - maaşlar gibi
-    Özellik taşıyan, şirketi temsil etme durumları.
NOT: Delege edilebilecek konuları delege etmeyen Yönetici iş yükünden boğulmaya, giderek daha çok hata yapmaya (önemli konulara odaklanamayacağı için) ve giderek başarısız olmaya mahkumdur.

V-Bir Yönetici, Kadrosu Kadar Güçlüdür
Yukarıda adı geçen aksiyonları gerçekleştirebilmek (iş delege etmek, iletişim başarısı sağlamak, performans artışı sağlamak vb.), belirli niteliklere sahip bir kadro ile mümkündür.  Bu konuda iki süreç özel önem taşımaktadır. Birincisi, “İşe Eleman Alımı” süreci, ikincisi ise “Performans Ölçme ve Değerlendirme” sürecidir. Her iki sürecin de titizlikle ve doğru yapılandırılması ve uygulanması, bir yandan şirkete yeni alınacak elemanların vasıflarını denetlerken, diğer yandan kadroda mevcut elemanların performansını periyodik olarak değerlendirerek yetersiz görülen elemanların eğitimine veya değişimine olanak sağlayacaktır.
Bir yönetici, riskleri yönetebildiği(*) ölçüde başarılıdır. Çünkü, yöneticinin “temel” görevi riskleri yönetmektir.

(*) Makale yazarının yılsonuna doğru okuyucuya sunulacak kitabında, bu konu detaylı olarak ve örnek vakalarla incelenmektedir.

 

---

R E K L A M