Süreçlerle Yönetimin Gerekleri ve Hedeflenen Sonuçları

12 Şubat 2014 | KONUK YAZAR 119. Sayı (Şubat 2014)

Murat Belen Kar Group CEO'su
Değişim yönetiminin, -Yalıtım dergisinin Kasım 2013 sayısında değinmiştik- genelde temel hedefi, “kurumsallaşma” veya “süreçlerle yönetim”e geçebilmektir.
İş süreçleri yönetimi, iş süreçlerini temel alan, bu süreçlerde verimlilik ve kalitenin sürekli iyileştirilmesini sağlamayı amaçlayan bir sistemdir. Süreç hedefleri elbette “şirket hedefleri”ne endeksli alt hedeflerdir. Yani, “Hedeflerle Yönetim” (MbO-Management By Objectives) yapısını esas almayan bir “Süreçlerle Yönetim” (Process Management) kurulamaz, ölçümlenemez.
Süreçlerle yönetimi başarılı kılan, süreç hedeflerinin tanımlanmış ve ölçülebilir olmasıdır. Performans ölçümü, iç denetimler ve diğer izleme yöntemleri bu ölçüm sistemini sağlamak üzere oluşturulmalıdır. 
Süreçlerle yönetimin tartışılmaz gerekleri ve bazı katkılarını gözden geçirirsek;
- Varılmak istenen hız, kalite ve maliyet bakımlarından üstünlük sağlamak, rekabet gücünü artırmaktır.
- Hizmet tarzının gelişmesi ve sistemleşmesi, üretimde verim artışı, satış yaklaşımlarında farklılaşma, daha kaliteli elemanı cezbeden iş ortamı oluşması, bu sistemin önemli katkılarındandır. Ve bu sistemde, kişiler sistemin değil, sistem kişilerin önündedir. Bu nedenle kişiye bağımlılık önemli oranda azalır.





Bu yolda ilerlerken;
- Genel düşünce sisteminin değişimi ve ufuk açılımı (büyük resmin görülebilmesi) şarttır.
- Yalnızca kendi departmanı ve görevine odaklanmış bir anlayış kuruluşun kalanını dışlamaktadır. Sürecin sonucuna yoğunlaşılmamaktadır. Ve bu durum MÜŞTERİ ile ilişkide kopukluk oluşturmaktadır. Hedef, resme geniş açıdan bakabilmektir. Hatta süreç çalışmasına müşteriyi de dahil edebilmektir.
- Olabildiğince basite indirgenen süreçler hızlı ve daha iyi çalışmaktadır.
- Kurumsallaşma aşamalarında, çalışanlar hem kendi süreçlerini hem de kurumun tüm diğer süreçlerini iyi anlamalıdır. Büyük resmi, yani sistemin işleyiş şeklini görebilmeli ve bu resimde kendi sürecindeki aktivitelerin, sonuçta müşteriye DEĞER KATMAK üzere ve diğer süreçlerle uyum sağlayarak, zincirin halkaları gibi iç içe geçtiğinin bilincine varmalıdırlar. Bu bilinç artışı ‘Kimin ve hangi bölümün daha önemli olduğu’ sorusu ve kompleksini de ortadan kaldırır.
- SÜREÇ’ler, aslında, biraraya getirildiklerinde, MÜŞTERİ İÇİN DEĞER YARATAN birbirleriyle ilişkili bir dizi görev ve adımdır. Kilit odak noktası “müşteri”dir.
- Müşteri; stratejileriniz, organizasyonunuz, Ar-Ge yapınız, personel politikanız vb. ile ilgilenmez. “O”nun tek ilgisini çekecek olan ve önem verdiği husus, kendine katılan değerdir. 
Bu nedenle, bir kurum müşteri odaklı olacaksa öncelikle süreç odaklı olmalıdır.
- Yöneticiler insan yönetmekten çok süreçleri yönetmeye yönelmelidirler. Bir yönetici sadece organizasyon şemasındaki kendi kutusunu değil, yan kutularla arasında kalan BOŞ/BEYAZ alanları da yönetmelidir (geçişmeler/over-lap’ler).
- Yöneticiler sadece denetleme ve gözetim değil, koçluk da yapmalıdırlar. Çalışanlarını, geniş açılı düşünen, sorun çözücü, kendi kendine yeten duruma getirmeyi amaçlamalıdırlar.
- Yöneticiler, ekiplerini insiyatif kullanmaları için cesaretlendirmelidirler. Her şey için yöneticiye gidilmemelidir. Ekip yöneticiye bağımlı kaldıkça sürecin RİSK’i artar. Sonuçları sağlamak ekip elemanlarının görevi, bu sonuçlar için insanları sorumlu/yetkili kılmak ve denetlemek yöneticinin görevi olmalıdır. Ve eğer yanlışlık ve başarısızlıklar için yönetici toleranslı olursa, çalışanların makul riskleri alabilme yetileri gelişecektir.
- “Süreçlerle Yönetim”e geçerken kurumda/sistemde önemli değişimler gerekecektir. Değişimi iyi yönetmek gerek. Birçok çalışanın rahat ve alışmış olduğu iş yapma yöntemlerini terk etmesi gerekecektir. Birçok bölüm arasındaki sınırlar/duvarlar kaldırılacaktır. Yetki/sorumluluk yapısı değişecektir. Bu kapsamlı değişiklikler birçok çalışanın tepkisine/direncine neden olacaktır.
- Yeni süreçlerin ilerlemesi genellikle güçlükler içerir.
- Başarı için çalışanların düşünce yapılarını, davranış alışkanlıklarını değiştirmek amaçlı zaman ve para harcanmasından kaçınılmamalıdır.
- Görevler ve görev tanımlarının süreçler/değişim ile uyumlu hale getirilmesi şarttır. Aksi taktirde süreç iyileşmeleri kalıcı olamaz. Doğru görev tanımı değişimleri, insanları sürecin tam parçası yapar ve sahiplenme doğallaşır.
- Çalışanların performans ölçümlerinin de süreçlerle ilgili/bağlantılı revize edilmesi, bu doğrultuda hedefler konulup gerçekleşme ölçümlerinin yapılması gereklidir.
- Yeni düzende başarılı görülmek için neler yapması gerektiğini bilmek her çalışanın en doğal hakkıdır. Ve bu ölçümlemeler geri besleme şeklinde çalışana bildirilmelidir ki düzeltici faaliyet ve çabalar oluşsun. Bu geri beslemeler yapılmazsa süreçlerle ilgili tüm çabanın boşa gitmesi kaçınılmaz olur. Periyodik olarak, dönem başında konulmuş olan hedeflere göre nerede olunduğunu belirlemek için yapılacak değerlendiren-değerlendirilen ikili görüşmeleri, bu geri beslemelere en iyi ortamı oluşturduğu gibi bir yandan da çok etkili bir “erken uyarı sistemi” işlevini de görecektir. Zira şirkette o ana kadar var olmayan sürekli bir iletişim ağı kurulmuş olacak, bu da risklerin erken belirlenmesine ve önleyici ve düzeltici tedbirlerin zamanında alınabilmesine olanak sağlayacaktır.
- Özetle, eğer çalışanların görev/görev tanımlarında, çalışma ortamında ve yönetim şeklinde, değişen süreçlere uygun değişiklikler yapılmazsa sonuç hüsran olur, boşa zaman harcanır.
- Ayrıca iyi bir ölçüm/değerlendirme sistemi “neyin” önemli ve öncelikli olduğunu sürekli hatırlatır. Ve insanların kendilerini düzeltmelerine/geliştirmelerine olanak tanır.     
- Düşey ve özellikle yatay iletişim kanalları ve bilgi akış ortamı yenilenmezse süreçlerle yönetimin başarı olasılığı çok azalır.
- Ölçüm sistemi, süreç yönetiminin en etkili aracıdır.

 

---

R E K L A M