Türk Kültür Sistemine En Uygun Yönetim Biçimi 2

Daha sonra bu anlamda özellikle son dönemde çokça tartışılan "Türk tipi yönetici", "Türk tipi lider" gibi kavramların gerçekte ne olması gerektiğini bulmak adına bu konuda yapılan çalışmaları, dünyada ve Türkiye'de yakın dönemde yönetim anlamındaki gelişmeleri kısaca özetlemiştim. Bu sayıda aynı konuya kaldığımız yerden devam ediyoruz.

Hofstede'nin Çalışması ve Türkiye'ye Uyarlama

Kültürel etkilerin, çalışanların davranışlarını etkilediği değişik araştırmalarla belirlenmiştir. Bunlardan bir tanesi de Hofstede'nin çalışmasıdır. Bu çalışmaya göre ulusal kültürlerin dört önemli özelliği üzerinde durulmaktadır.

1"Power Distance": Güç mesafesi olarak Türkçe'ye çevrilen bu kavram, toplum içinde gücün eşit dağılmaması ile ilgili olarak, toplumun alt kademeleri ya da daha az güç sahibi insanlar tarafından umdukları veya kabullendikleri otoriteye yaklaşım olarak açıklanabilir. Toplumumuzda ve örgütlerde, astlar ve üstler arasında önemli bir statü farkı olduğu kabullenilmiştir. Oldukça fazla olan bu güç mesafesi kültürel ortamdan toplumun bütününe ve örgütlere yansımaktadır. Güç mesafesinin yüksek olması, örgüt yapılarının çok kademeleşmiş hiyerarşiler biçiminde oluşmasına neden olmaktadır. Bu doğal eğilim, büyüme ile birlikte örgütleri işlemez duruma getirmektedir. Aşırı güç mesafesinin astlar üzerindeki olumsuz etkisini azaltmanın yolu, lider ile astlar arasındaki hiyerarşik mesafeyi azaltacak yatay genişliği olan örgütlenmelere gitmektir. Güç mesafesi boyutunu Hofstede araştırmasında ele alman ülkeler açısından incelediğimizde, örnekleyecek olursak Avusturya, İsrail, Danimarka, İngiltere, Almanya ve ABD gibi ülkeler güç mesafesinin düşük olduğu ülkeler grubunda; Filipinler, Meksika, Hindistan, Brezilya, Hong Kong, Fransa ve Türkiye gibi ülkeler ise yüksek güç mesafeli ülkeler grubunda yer almaktadır.

2"lndividualism": Bireycilik olarak Türkçe'ye çevrilmiştir. Kollektivizmin tersidir. Kollektivizm için ise Türkçe karşılığı olarak ortaklaşa davranışçılık kelimesi kullanılmaktadır. Bireycilik, bir toplum içinde bireylerin daha çok kendilerini düşünmeleri ve bireysel başarıyı hedef alması olarak açıklanabilmektedir. Türkiye'de de faaliyet gösteren çok uluslu bir firmanın (IBM), çeşitli ülkelerdeki şirketlerini kapsayan uzun süreli bir araştırmada, batılı eğitim almış olmalarına karşın Türk çalışanların düşük düzeyde bireycilik eğilimi gösterdikleri saptanmıştır. Aynı bulgular Hofstede'nin çalışmasında da yer almış; batı ülkelerinin yüksek bireycilik puanlarına ulaştıkları, doğulu ve Latin kökenli ülkelerin ise ortaklaşa davranışçı eğilimler gösterdikleri görülmüştür. Ortaklaşa davranışçılık puanlarının yüksek olması Türkiye gibi ülkelerde sonucun değil de sürecin çalışanlar tarafından daha çok önemsendiğini göstermektedir. Aynı bağlamda sonuca dönük olmanın da bireyci kültürlerin bir özelliği olduğu söylenebilir. Bu çerçeve içinde en popüler ABD yönetim tekniklerinden birisi olan amaçlara göre yönetim teorisi yaklaşımının ortaklaşa davranışçı kültürlerle uzlaşmayacağı, dolayısıyla Türkiye için geçerli bir yönetim sistemi olmadığı söylenebilir.

Süreçte odaklaşmanın içerdiği gerçekler, ortaklaşa davranış kültürlerindeki lider ve yöneticilere ek yükler getirir. Bireyci kültürlerde lider ve yöneticiler görevi verir ve sonuçları isterler. Oysa ortaklaşa davranışçı kültürlerde bu ilişki daha karmaşıktır. Lider veya yöneticinin sürece katkı vermesi, grup üyeleriyle sık sık etkileşim içine girip iletişim kurması gerekir. Söz konusu kültürdeki etkili liderler üretim sırasında sık sık astlarıyla etkileşirken ortaya çıkan tüm soru ve sorunları daha doğru bir biçimde karşılamak ve çözmek zorundadırlar. Ayrıca etkili lider ulaşılacak hedefleri, amaçları, zaman sınırlarını bilmeli ve bunları kendisine saklayıp, astları üzerindeki baskıyı, onların duyabilecekleri kaygıları azaltmalıdır. Chu ve Tse'ye göre güç mesafesi yüksek olan kültürler Türkiye gibistratejik sonuçları nedeniyle "Erdemli insan yönetimine" sahip olmalıdırlar. Öte yandan az güç mesafeli kültürler ise stratejik nedenlerle "sistemler aracılığıyla" yönetimi öngörmektedir. Triandis'e göre ortaklaşa davranışçı ve bireyci kültürler içindeki ilişkiler farklılaşmaktadır. Bireyci kültürlerdeki insanlar yatay ilişkilerde daha etkiliyken, ortaklaşa davranışçı kültürlerdeki insanların dikey ilişkilerini yatay olana göre daha becerili bir biçimde yürüttükleri gözlenmektedir.

Ortaklaşa davranışçı kültürlerin dikey ilişkileri yatay ilişkilere tercih etmeleri otomatik olarak birinci maddede anlatılan yüksek güç mesafesi yaklaşımını ve hiyerarşik yapıyı andırmaktadır. Bu durumda şirketler büyüdüğü zaman sorun çıkacağı ve verimsizliği getireceği bilinirken eldeki toplumun da ortaklaşa davranışçı kültür yaklaşımı ile yatay yapılanmaya uygun olmaması, birbiri ile çelişen ve çözülmesi ve aşılması gereken bir engel olarak durmaktadır. Hofstede araştırmasında yer alan ülkeleri bireycilikortaklaşa davranışçılık açısından örnekleyecek olursak ABD, Avustralya, İngiltere, Kanada ve Hollanda gibi ülkeler yüksek bireycilik eğilimine sahipken; Venezuela, Kolombiya, Pakistan, Peru, Tayland, Singapur, HongKong vb. ülkeler ortaklaşa davranışçı eğilimin egemen olduğu ülkeler olarak göze çarpmaktadır. Ülkelerin coğrafi konumları göz önüne alındığında, bireycilikortaklaşa davranışçılık boyutunun DoğuBatı arasındaki ayrımlaşmayı güçlü bir şekilde vurguladığı dikkati çekmektedir. Türkiye de bireycilik eğilimi düşük olan ortaklaşa davranışçı ülkeler grubunda yer almaktadır.

3"Masculinity": Erkek değerler veya dişi değerler olarak Türkçe'ye çevrilebilir. Hofstede, IBM araştırmasında dişierkek değerler üzerinde de bir ölçümleme yapmış ve Türk toplumunda dişi değerlerin egemen olduğunu saptamıştır. Atılganlık, para elde etme hırsı ve materyalist değerler erkek kültürün özellikleri olarak ele alınmaktadır. Dişi kültürün göstergeleri ise insan ilişkileri ve insana verilen önem, yaşamın genel niteliğini önde tutma olarak belirlenmiştir. Buradan yola çıkarak, Türk toplumunun bilinçlendirilmesi koşuluyla, batılı bazı ülkelere oranla çerçeveye daha kararlı bir biçimde sahip çıkacağı söylenebilir.

Hofstede araştırmasının bulgularına göz atıldığında örneğin Japonya, Avusturya, Venezüella, İtalya, İsviçre ve Meksika gibi ülkelerin yüksek erkeklik; İsveç, Norveç, Hollanda, Danimarka ve Finlandiya gibi ülkelerin yüksek dişilik eğiliminde oldukları görülmektedir. Türkiye de dişilik özelliklerinin baskın olduğu ülkelerden biri olarak belirmektedir.

4"Uncertainty Avoidance": Belirsizlikten kaçınma olarak Türkçe'ye çevrilebilir. Bilginin açık olmadığı, karmaşıklığın arttığı, değişmenin hızlandığı ortamlarda bireyler kendilerini tehdit altında hissetmektedirler. Toplumlarda değişmeye direnç, belirsizlikten kaçınma eğilimlerinin yüksek olduğu kesimlerde ortaya çıkar. Türk toplumunda belirsizlikten kaçınma eğiliminin yüksek olduğu gözlemlenmektedir. Yüksek güç mesafesi ve belirsizlikten kaçınma bir araya geldiğinde toplulukların otoriter yönetimlere öykünmesi artmaktadır. Ülkemizde toplumun belirsizliğe hoşgörüsü azaldığı dönemlerde (ekonomik kriz, terörün artması vs.), toplulukların birbirlerine kenetlenerek (ortaklaşa davranış eğiliminin artması) ve güç mesafesini açarak (toplumdaki kurum ve kuruluşlardaki hiyerarşik yapıların öne çıkarılması, otoriter yönetimlere özendirme vs.) tepki verdiği gözlemlenmektedir.

Hofstede araştırmasında Singapur, Danimarka, İsveç, Hong Kong, İngiltere, ABD ve Kanada gibi ülkelerin düşük düzeyde belirsizlikten kaçınma gösterdikleri; buna karşın Yunanistan, Portekiz, Belçika, Japonya ve Fransa gibi ülkelerin ise yüksek düzeyde belirsizlikten kaçınma eğilimi içinde oldukları belirlenmiştir. Ülkemiz de yüksek derecede belirsizlikten kaçınan ülkeler arasında yer almaktadır.

Sonuç

Yukarıda açıklanan bütün bilgiler ışığında Türk toplumsal kültürüne uygun lider tipi ve yönetim biçiminin özellikleri şu başlıklar altında toplanabilir.

aİnsan ve insan ilişkilerinin sisteme olan önceliği, liderliğin Türk toplumundaki önemini ortaya koymaktadır. Ortaklaşa davranışçı kültürlerin özelliği olarak lider ve karakteri, yönetim olayının en önemli parçasını oluşturmaktadır. Kültürümüze uygun olan, sonuç noktasında değil, tersine süreçte yoğunlaşan, işe ve çalışan insana yakın duran, astları bakıp büyütmeye ve kollamaya yatkın, hamilik yaklaşımını öne alan liderlik davranışı ve stilidir.

bBir anlamda "baba" diyebileceğimiz, hem döven hem de seven bir yönetici tipi. Lider astları ile ilgilenmeli, sevgi göstermeli, bütünüyle bir varlık olarak onları önemsemelidir. Zaman zaman astları için bir baba veya bir ağabey rolünü oynayabilmelidir. Lider, işi teknik olarak en iyi bilmesi yanında bütün süreçleri ve çıkabilecek sorunları kafasında hesaplayarak astlarını işin her noktasında yönlendirebilmeli ve sürece doğru çözümler ile katılabilmelidir. Lider işin bütün süreçlerini herkesten iyi bilmelidir; çalışanlarını sürekli motive etmeli, işin her aşamasında başlarında durmalı, gerektiğinde müdahale ederek durumu düzeltmeli ya da müdahale etmese bile çalışanına orada olduğunu, onun farkında olduğunu hissettirmelidir. "Maalesef" diyeceğim ama Türk insanın özelliklerine göre işi verip "Bana sonucu getirin" demek genel yapımıza pek uygun gibi gözükmüyor. Mutlaka istisnalar hatta bu denilenlerin tam tersi çalışmaktan hoşlananlar bile aramızda vardır. Ama bu araştırma her seviyede, her kademede olmak üzere ülkemiz insanın genel kültür özelliklerini belirtiyor. Bu özellikler Türkiye'de liderlik yapmayı, diğer sonuca dönük çalışan ülkelerde liderlik yapmaya göre çok daha zor kılmaktadır.

cYönetim biçimi olarak toplumun güç mesafesinin yüksek olduğu ve ortaklaşa davranışçı ve belirsizlikten kaçınma oranının da yüksek olmasından dolayı hiyerarşik yapıya daha eğilimli olduğu gözlemlenmektedir. Bu durumda daha verimli olabilmek için katı bir yatay yapılanmayı tercih etmek bu kültürel değerler ile çakışmayacağı için uygulanabilir değildir. Hiyerarşik yapı desteklenmek ile birlikte, kademe sayısı az tutularak bu sorun aşılabilir. Burada kritik nokta ast ile üstün arasını çok fazla açmamak, aynı zamanda da toplumdan gelen hiyerarşik isteklere cevap verebilmektir. Dikkatli düşünürsek bu soruna çevremizde sıkça rastlarız. Örnek olarak Türk insanı "Homeofis" dediğimiz evden çalışmaya alışkın değildir. Çünkü bir ofisi olmalıdır; hatta mümkünse ofiste bir odası, hatta kapısında da "Müdür" yazmalıdır. Biraz abartarak anlattığım bu olay genel olarak hepimizin bir seviyeden sonra makam ve diğer şekilsel, yani güç mesafesini yüksek tutan şeylere değer verdiğimizi gösteriyor. Zaman zaman mevkii dediğimizi şeyi daha az para için bile tercih eden veya tercih edeceğini söyleyen bir çok insan vardır. Yukarıdaki ilk maddeyle birleştirildiğinde sonuca odaklanmayan, işin her aşamasında fark edilmek, yönetilmek isteyen ve dikey yapılanmadan hoşlanan genel Türk kültür yapısında her zaman için daha verimli olan yatay yapılanmaları çok net ve kesin olarak uygulamak, motivasyonu düşürmekte ve kaliteli elemanın uzun süre şirketlerde kalmasına engel olmaktadır.

dPeki ne yapmalı?.. Yönetimde büyük yapılar ile merkeziyetçilikten kaçınmak ve büyüyen yapıları parçalara bölerek alt yapıların yönetime katılımının sağlanması gerekmektedir. Bu şekilde yukarıdaki maddede belirtilen birbiriyle yatay ama kendi altyapı ve içeriklerinde hiyerarşi içeren bir sürü küçük hiyerarşik yatay yapılar oluşturmak gerekmektedir ve bütün bunların koordinasyonu ve etkili yönetimi için güçlü bir lidere ihtiyaç vardır. Yatay yapılanma firma hareketliliği ve verimi getirmekle beraber, yatay küçük parçaların kendi içindeki hiyerarşik yapıları da toplumsal duygulara hitap edecektir. Örnek olarak satış ekipleri için sıkça tartışılan, satış müdürü, bölge müdürü ve satış mühendisi üçlemesinde görüldüğü üzere kademe sayısı bölge müdürlerini çıkararak azaltılabilir. Ama bu durumda realite göstermiştir ki, bu teknik olarak mümkün olmakla birlikte orta dönemde belli bir süre sonra hiç kimse bulunduğu pozisyonda daha fazla "Satış mühendisi" olarak kalmak ismemekte ve bu da eleman sirkülasyonunu artırmaktadır. Ayrıca her ne kadar maaş ve yan olanaklarla desteklense bile belli bir yaşa gelen insanların toplumsal baskılarla, artık kendini "bir şey olmak" zorunda hissetmeleri, daha az maaş bile olsa bulundukları satış mühendisi pozisyonundan başka pozisyonlara geçmelerine sebep olmaktadır. Burada bütün yukarıda anlattığım gibi bölge müdürlüğü pozisyonel ismini ortadan kaldırmadan, sistemin gerektiğinde çapraz geçiş ve haberleşmeye müsaade eden, son derece hareketli, esnek tam bir yatay sistem gibi mevcut yapı ile çalıştırılması gerekmektedir. Ekibin tümüne gönderdiğiniz emailler ve herkesin dahil olduğu toplantılar veya konferans konuşmalarını bu anlamda önerebilirim. Bunlar aynı zamanda ekip içinde takım ruhunun oluşmasına da yardımcı olacaktır. Şüphesiz her takımda herkesin değişik görevleri olacaktır; ama herkes aynı gemidedir. Bu tip faaliyetler, böyle düşüncelerin yerleşmesine de yardımcı olacaktır. Bu tabii ki lidere fazla yükler getirmektedir. Ama yukarıda bahsettiğimiz gibi zaten ülkemizde liderden herkese göre çok daha fazla şey beklenmektedir. Yurtdışında lider sadece işini yaparken bizde, liderin astlarının gerektiğinde düğüne katılması veya şahitlik yapması hatta mümkünse yardımcı olması esastandır.

eBiçimselliğe değil, içeriğe önem veren bir yönetim anlayışı kurmak gerekmektedir. Burada yazılı haberleşmeyi ve yazılı kuralları, firma için olabilecek en alt zararsız seviyede tutarak biçimsel olmayan haberleşmeye de imkan tanımak gerekiyor. Çünkü bizde haberleşme, batılı toplumların tersine insani bir ilişki olarak da yorumlandığından ve astların sürece dönük olmasından dolayı her aşamada haberleşmeyi biçimsel olmayan şekilde tercih etmeleri ve liderden motivasyon ve yönlendirme bekledikleri düşünülürse bu konu daha iyi anlaşılacaktır. Türk lider iyi bir hatip ve konuşmacı olmalıdır; elemanları ile bol bol konuşmayı da sevmelidir. Yazı yazmayı maalesef sevmiyoruz ama iş hayatı da yazılı kurallar ve yazılı işler olmadan olmaz. Burada kesin bir reçete olmamakla birlikte yazılı ve sözlü iletişimi dengeli bir biçimde yürütmenizi salık veririm.

fİşin ve becerinin en küçük ayrıntısına kadar standartlaştırılıp tanımlanması, belirsizlikten kaçınma eğilimi bizim gibi yüksek olan toplumlarda doğru bir davranış şeklidir. Tanımlanan işler çok net olmalıdır. Net olmayan işlerden hoşlanmayız ve kendimizin güvensiz hissederiz. Bu da zaten en başta belirtilen liderin bütün işi başında sonuna zaten çok iyi bilmesi ve kısım ve bölümleri yapabilecek kişilere göre baştan ayırması gerekliliğini ortaya koyar. Yine bu sebeplerle bizde genelde "Alaylı" dediğimiz veya şirkete en baştan girip yıllarca kalan insanlar en tepeye çıkabilir. Çünkü ancak onlar şirkette yapılan işi en başından sonuna kadar bilebilirler. Üstelik şirketteki pek çok kural da yazılı değildir. Bu yüzden dışarıdan birinin gelip bunları öğrenmesi mümkün değildir.

gYönetim doğrudan üretim veya işin içinde olmalı ve çalışan ile astlar arasında özendirici olmalıdır. Bu aynı zamanda, liderin sahip olması gereken sürece dönüklük özelliliği ile de yakından ilgilidir.

hGrup ve takım çalışmaları özendirilmeli, sorumluluk ortak olarak paylaşılmalıdır. Ortaklaşa çalışma özelliği yani bireyciliğin tersi bu teoremi desteklemektedir. Bir sorun olduğunda hiç kimse kendi başına bunu sahiplenmeyecektir. Değerli yalıtım dostları yukarıda bahsettiğim konular esasen hepimizin günlük hayattan bildiği ve karşılaştığı şeyler. Sektörümüz her geçen gün gelişerek büyümektedir. Bundan sonra bu başarıların devam etmesi için önce sektörümüze, sonra ülkemize uygun lider ve yöneticiler ile elimizdeki insan kaynaklarını en iyi şekilde kullanarak daha üst seviyelere gelmeliyiz.

Elimizdeki insan kaynaklarını en iyi şekilde kullanarak daha üst seviyelere gelmeliyiz.

Gelecek sayı yeni bir konu ile devam edeceğiz.

Selamlar...

Alper DOĞRUER