globalanaliz miz, hem döven hem de seven bir yönetici tipi. Lider astları ile ilgilenmeli, sevgi göstermeli, bütünüyle bir varlık olarak onları önemsemelidir. Zaman zaman astları için bir baba veya bir ağabey rolünü oynayabilmelidir. Lider, işi teknik olarak en iyi bilmesi yanında bütün süreçleri ve çıkabilecek sorunları kafasında hesaplayarak astlarını işin her noktasında yönlendirebilmeli ve sürece doğru çözümler ile katılabilmelidir. Lider işin bütün süreçlerini herkesten iyi bilmelidir; çalışanlarını sürekli motive etmeli, işin her aşamasında başlarında durmalı, gerektiğinde müdahale ederek durumu düzeltmeli ya da müdahale etmese bile çalışanına orada olduğunu, onun farkında olduğunu hissettirmelidir. "Maalesef" diyeceğim ama Türk insanın özelliklerine göre işi verip "Bana sonucu getirin" demek genel yapımıza pek uygun gibi gözükmüyor. Mutlaka istisnalar hatta bu denilenlerin tam tersi çalışmaktan hoşlananlar bile aramızda vardır. Ama bu araştırma her seviyede, her kademede olmak üzere ülkemiz insanın genel kültür özelliklerini belirtiyor. Bu özellikler Türkiye'de liderlik yapmayı, diğer sonuca dönük çalışan ülkelerde liderlik yapmaya göre çok daha zor kılmaktadır. c- Yönetim biçimi olarak toplumun güç mesafesinin yüksek olduğu ve ortaklaşa davranışçı ve belirsizlikten kaçınma oranının da yüksek olmasından dolayı hiyerarşik yapıya daha eğilimli olduğu gözlemlenmektedir. Bu durumda daha verimli olabilmek için katı bir yatay yapılanmayı tercih etmek bu kültürel değerler ile çakışmayacağı için uygulanabilir değildir. Hiyerarşik yapı desteklenmek ile birlikte, kademe sayısı az tutularak bu sorun aşılabilir. Burada kritik nokta ast ile üstün arasını çok fazla açmamak, aynı zamanda da toplumdan gelen hiyerarşik isteklere cevap 3 8 YALITIM• AGUSTOS2005 verebilmektir. Dikkatli düşünürsek bu soruna çevremizde sıkça rastlarız. Örnek olarak Türk insanı "Home-ofis" dediğimiz evden çalışmaya alışkın değildir. Çünkü bir ofisi olmalıdır; hatta mümkünse ofiste bir odası, hatta kapısında da "Müdür" yazmalıdır. Biraz abartarak anlattığım bu olay genel olarak hepimizin bir seviyeden sonra makam ve diğer şekilsel, yani güç mesafesini yüksek tutan şeylere değer verdiğimizi gösteriyor. Zaman zaman mevkii dediğimizi şeyi daha az para için bile tercih eden veya tercih edeceğini söyleyen bir çok insan vardır. Yukarıdaki ilk maddeyle birleştirildiğinde sonuca odaklanmayan, işin her aşamasında fark edilmek, yönetilmek isteyen ve dikey yapılanmadan hoşlanan genel Türk kültür yapısında her zaman için daha verimli olan yatay yapılanmaları çok net ve kesin olarak uygulamak, motivasyonu düşürmekte ve kaliteli elemanın uzun süre şirketlerde kalmasına engel olmaktadır. d-Peki ne yapmalı? .. Yönetimde büyük yapılar ile merkeziyetçilikten kaçınmak ve büyüyen yapıları parçalara bölerek alt yapıların yönetime katılımının sağlanması gerekmektedir. Bu şekilde yukarıdaki maddede belirtilen birbiriyleyatay ama kendi altyapı ve içeriklerinde hiyerarşi içeren bir sürü küçük hiyerarşik yatay yapılar oluşturmak gerekmektedir ve bütün bunların koordinasyonu ve etkili yönetimi için güçlü bir lidere ihtiyaç vardır. Yatay yapılanma firma hareketliliği ve verimi getirmekle beraber, yatay küçük parçaların kendi içindeki hiyerarşik yapılan da toplumsal duygulara hitap edecektir. Örnek olarak satış ekipleri için sıkça tartışılan, satış müdürü, bölge müdürü ve satış mühendisi üçlemesinde görüldüğü üzere kademe sayısı bölge müdürlerini çıkararak azaltılabilir. Ama bu durumda realite göstermiştir ki, bu teknik olarak mümkün olmakla birlikte orta dönemde belli bir süre sonra hiç kimse bulunduğu pozisyonda daha fazla "Satış mühendisi" olarak kalmak ismemekte ve bu da eleman sirkülasyonunu artırmaktadır. Ayrıca her ne kadar maaş ve yan olanaklarla desteklense bile belli bir yaşa gelen insanların toplumsal baskılarla, artık kendini "bir şey olmak" zorunda hissetmeleri, daha az maaş bile olsa bulundukları satış mühendisi pozisyonundan başka pozisyonlara geçmelerine sebep olmaktadır. Burada bütün yukarıda anlattığım gibi bölge müdürlüğü pozisyonel ismini ortadan kaldırmadan, sistemin gerektiğinde çapraz geçiş ve haberleşmeye müsaade eden, son derece hareketli, esnek tam bir yatay sistem gibi mevcut yapı ile çalıştırılması gerekmektedir. Ekibin tümüne gönderdiğiniz e-mailler ve herkesin dahil olduğu toplantılar veya konferans konuşmalarını bu anlamda önerebilirim. Bunlar aynı zamanda ekip içinde takım ruhunun oluşmasına da yardımcı olacaktır. Şüphesiz her takımda herkesin değişik görevleri olacaktır; ama herkes aynı gemidedir. Bu tip faaliyetler, böyle düşüncelerin yerleşmesine de yardımcı olacaktır. Bu tabii ki lidere fazla yükler getirmektedir. Ama yukarıda bahsettiğimiz gibi zaten ülkemizde liderden herkese göre çok daha fazla şey beklenmektedir. Yurtdışında lider sadece işini yaparken bizde, liderin astlarının gerektiğinde düğüne katılması veya şahitlik yapması hatta mümkünse yardımcı olması esastandır. e- Biçimselliğe değil, içeriğe önem veren bir yönetim anlayışı kurmak gerekmektedir. Burada yazılı haberleşmeyi ve yazılı kuralları, firma için olabilecek en alt zararsız seviyede tutarak biçimsel olmayan haberleşmeye de imkan tanımak gerekiyor. Çünkü bizde haberleşme, batılı toplumların tersine insani bir ilişki ola-
RkJQdWJsaXNoZXIy MTcyMTY=