Yalıtım Dergisi 120. Sayı (Mart 2014)

40 YALITIM • MART 2014 analiz ve farklı genel gider yapılarında fir- malarca üretildiğinden, düşük (veya çok düşük) kâr marjlarına sahiptirler. Kâr=para kaybetmenin ise her kuruluş için en büyük risklerden biri olduğu tartışılmazdır. Buraya kadar, riski artırmamak için neler yapmamamız konusunda bazı kısa paylaşımlarda bulunduk. Acaba riskleri kontrol altına almak için neler yapmalıyız?.. 1. Kuruluşumuzun güçlü ve zayıf yönlerini iyi çalışmalıyız 2. Güçlü yönlerimizden yararlan- mayı hedefleyen bir bütçe çalış- ması yapmalıyız. Ve bu çalışmayı yaparken inşaat, yalıtım ve yapı kimyasalları sektörlerinin fırsat ve tehditlerini çok iyi analiz etme- liyiz. Hammadde kaynakları ve maliyet yapıları sık değişebilen, para dönüş hızının sürekli takibi- nin şart olduğu zorlu bir sektörde olduğumuzu, en güçlü olduğumuz alanlarda dahi bir an bile unutma- malıyız. 3. Doğru maliyet analizlerinden etkin pazarlamaya kadar her süreçte verimli ve dinamik olabilmek için olabildiğince sade ve raporlama sistemi net bir organizasyon (ve şeması) oluşturmalıyız. Burada olmazsa olmaz kural, hiçbir çalı- şanın “bir”den fazla kişiye rapor vermemesinin sağlanmasıdır. Aksi durumlarda personel performan- sını ölçebilmek çok zorlaşmakta, suistimallere kapı aralanmaktadır. 4. Doğru pozisyonlarda (her pozis- yon için) uygun ve doğru kişilerin bulunduğundan emin olmalıyız (Elemana göre iş değil, işe göre eleman prensibi). Bu da ancak, doğru bir “İşe alım süreci plan- laması” ve süreklilik taşıyan bir “Performans Değerlendirme Sis- temi” ile mümkündür. 5. Risklerin erken tespiti için kuru- luşumuz içinde delegasyonun -sorumlulukla birlikte yetki de devretmenin- şart olduğunu unut- mamalıyız. Ve önemle hatırlatmak isterim ki delege etmek, kontrolü elden bırakmak anlamına gelmez. 6. Kesinlikle bir “Fiyat Verme Prose- dürü” oluşturmalı, tüm yönetim ve satış organizasyonuna ulaştırılmalı ve tavizsiz uygulanmalıdır (kim, nereye kadar yetkili, bu limitleri aşan taleplerde kimden onay alınır vb.). Bu konuda, özellikle sektörü- müzde sıkça rastlanan prosedür eksiklikleri ve şirket içi anlaşmaz- lıklar -bazı durumlarda şirket/bayi anlaşmazlıkları- kâr kayıplarına ve/veya müşteri kayıplarına neden olabildiği gibi, müşterinin bu zaafı lehine kullanabileceği girişimlere de yol açabilmektedir. Bu altı maddede özetlenen yakla- şımları yapan bir kuruluşun, belirle- nen hedeflere karşın varılan durumu, dönemsel (aylık, 3 aylık, 6 aylık...) olarak sağlıklı bir değerlendirmeye tabi tutması ve bu değerlendirme sonuçlarına göre belirlenecek düzel- tici ve önleyici faaliyetleri hızla uygulamaya alması ve böylece artış gösteren riskleri “Kontrol Edilebilir” riskler düzeyine çekmesi hiç de zor olmayacaktır. Yukarıda anılan değer- lendirmelerin yapılacağı dönemsel toplantılarda, katılımı sadece üst yönetimle kısıtlı tutmayıp, orta yöne- timi de dahil etmek, hem sahiplenme güdüsünü artıracak (böylece düzel- tici ve önleyici faaliyetler tam olarak sahiplenecek) hem de detay atlama olasılığını çok azaltacaktır. Bunları yapan bir kuruluş musu- nuz? Cevap “Evet” ise risklerinizi doğru belirleyecek, onları yönetebilecek ve bu doğru yönettiğiniz risklerinizle birçok rakibinize üstünlük sağlaya- caksınız. Çünkü; Sıfır risk, bir hedef değildir ve olamaz Sıfır risk hedeflendiğinde: • Büyümenin olmaması • Kârlılığın artmaması, ekonomik olamayacak çözüm arayışları ile karın azalması hatta; • Savaşın kaybedilmesi riskleri göze alınıyor demektir. Ancak, alınacak riskler, yukarıda paylaştığımız gibi, • Doğru tespit edilmeli • Doğru analiz edilmeli • Öncelik belirlemesi ve sınıflaması, takiben aksiyon planı doğru yapıl- malı • Yönetilebilir olmalıdır. İyi de, üzerine kitaplar yazılan “Risk Yönetimi” bu kadar sadeleşti- rilebilir, basite indirgenebilir mi? Sektörü çok iyi tanıyan, 20 yıl bu sektörde birçok türbülansı yaşamış bir yönetici olarak cevabım “Evet, indir- genebilir; yeter ki sistematik, sürekli ve akılcı yaklaşalım” olacaktır. Şu önemli hususu da unutmama- lıyız; sistemli olarak uygulanan bir risk yönetimi “Kriz Yönetimi”nin de temelini oluşturmaktadır. “Kriz Yönetimi”nin önemi, son global kriz sırasında defalarca vurgulanmış, hatta birçok önemli kuruluş ve ilgili uzman, “Kriz Yönetimi”nin bu yaşa- nan global kriz sonrasında sürekli yönetim sistemi olarak benimsenme- sini öngörmüşlerdir. Bu öngörüyü, yukarıdaki analizle irdeleyince şunu söyleyebiliriz: “Krizden korkmayın, riskleri yöne- tememekten korkun...” Diğer bir deyişle, insanda “Check-up yolu ile erken tanı ”, şirketlerde ise “ Risk Yönetimi ”... Not: Sayın Murat Belen’in Aralık 2013 sayı- mızda yayınladığımız “Süreçlerle Yönetimin Gerekleri ve Hedeflenen Sonuçları” başlıklı makalesini sehven Şubat 2014 sayımızda da yayınlamışız. Kendisinden ve okurlarımızdan özür dileriz. Y C M Y CM MY CY CMY K