Yalıtım Dergisi 117. Sayı (Aralık 2013)

ler. Bir yönetici sadece organizas- yon şemasındaki kendi kutusunu değil, yan kutularla arasında kalan BOŞ/BEYAZ alanları da yönetme- lidir (geçişmeler/over-lap’ler). - Yöneticiler sadece denetleme ve gözetim değil, koçluk da yapma- lıdırlar. Çalışanlarını, geniş açılı düşünen, sorun çözücü, kendi kendine yeten duruma getirmeyi amaçlamalıdır. - Yöneticiler ekiplerini insiyatif kullanmaları için cesaretlendir- melidirler. Her şey için yöneticiye gidilmemelidir. Ekip yöneticiye bağımlı kaldıkça sürecin RİSK’i artar. Sonuçları sağlamak ekip ele- manlarının görevi, bu sonuçlar için insanları sorumlu/yetkili kılmak ve denetlemek yöneticinin görevi olmalıdır. Ve eğer yanlışlık ve başa- rısızlıklar için yönetici toleranslı olursa, çalışanların makul riskleri alabilme yetileri gelişecektir. - “Süreçlerle Yönetim”e geçerken kurumda/sistemde önemli deği- şimler gerekecektir. Değişimi iyi yönetmek gerekir. Birçok çalışanın rahat ve alışmış oldukları iş yapma yöntemlerini terk etmeleri gere- kecektir. Birçok bölüm arasındaki sınırlar/duvarlar kaldırılacaktır. Yetki/sorumluluk yapısı değişe- cektir. Bu kapsamlı değişiklikler birçok çalışanın tepkisine/diren- cine neden olacaktır. - Yeni süreçlerin ilerlemesi genel- likle güçlükler içerir. - Başarı için çalışanların düşünce yapılarını, davranış alışkanlıklarını değiştirmek amaçlı zaman ve para harcanmasından kaçınılmamalıdır. - Görevler ve görev tanımlarının süreçler/değişim ile uyumlu hale getirilmesi şarttır. Aksi taktirde süreç iyileşmeleri kalıcı olamaz. Doğru görev tanımı değişimleri, insanları sürecin tam parçası yapar ve sahiplenme doğallaşır. - Çalışanların performans ölçümle- rinin de süreçlerle ilgili/bağlantılı revize edilmesi, bu doğrultuda hedefler konulup gerçekleşme ölçümlerinin yapılması gereklidir. - Yeni düzende başarılı görülmek için neler yapması gerektiğini bil- mek her çalışanın en doğal hak- kıdır. Ve bu ölçümlemeler geri besleme şeklinde çalışana bildi- rilmelidir ki düzeltici faaliyet ve çabalar oluşsun. Bu geri besleme- ler yapılmazsa süreçlerle ilgili tüm çabanın boşa gitmesi kaçınılmaz olur. Periyodik olarak, dönem başında konulmuş olan hedeflere göre nerede olunduğunu belirle- mek için, yapılacak değerlendiren- değerlendirilen ikili görüşmeleri bu geri beslemelere en iyi ortamı oluşturduğu gibi bir yandan da çok etkili bir “erken uyarı sistemi” işle- vini de görecektir. Zira şirkette o ana kadar var olmayan sürekli bir iletişim ağı kurulmuş olacak, bu da risklerin erken belirlenmesine ve önleyici ve düzeltici tedbirlerin zamanında alınabilmesine olanak sağlayacaktır. - Özetle, eğer çalışanların görev/ görev tanımlarında, çalışma orta- mında ve yönetim şeklinde, deği- şen süreçlere uygun değişiklikler yapılmazsa sonuç hüsran olur, boşa zaman harcanır. - Ayrıca iyi bir ölçüm/değerlen- dirme sistemi “neyin” önemli ve öncelikli olduğunu sürekli hatır- latır. Ve insanların kendilerini düzeltmelerine/geliştirmelerine olanak tanır. - Düşey ve özellikle yatay iletişim kanalları ve bilgi akış ortamı yeni- lenmez ise süreçlerle yönetimin başarı olasılığı çok azalır. - Ölçüm sistemi, süreç yönetiminin en etkili aracıdır. Y YALITIM • ARALIK 2013 53