Yalıtım Dergisi 116. Sayı (Kasım 2013)

40 YALITIM • KASIM 2013 analiz MURAT BELEN Kar Group CEO’su Değişim Yönetimi ve Hızlı Balık B irçok kuruluşta, büyük hayallerle başlayan değişim ve yeniden yapılanma çalış- maları, hedeflenenin yüzde 50’sine bile varamamakta ya da tamamen hüsranla sonuçlanıp “eski tas eski hamam” söylemi doğruluk kazan- maktadır. Özellikle tam başarısızlık halinde en kötü olan, genellikle deği- şim defterinin bir daha açılmamak üzere kapatılmasına neden olunma- sıdır. Bu başarısızlıklardaki ana nedeni, hepimizin bir ucundan bulaşmış olduğumuz spor ile benzeşim yoluyla açıklayabiliriz; özellikleri vasat bir Anadolu futbol ekibimizin başına dünyanın en ünlü ve yetenekli 5 çalıştırıcısından birini getirdiğimizi varsayalım. Çoğunlukla, görev aldığı ilk sezonun sonunda büyük hayaller (ve giderler) ile getirmiş olduğumuz bu kişiyi acımasızca eleştirir ve dertop edip yollarız. Niçin?.. “Mucize”yi gerçekleştiremediği için.. Peki, bu haksızlığı neden yapa- rız, bir bakalım: - “Mucize” ile “kalıcı başarı”yı karış- tırırız - “Plan” ve “zaman” faktörlerinin değişim yönetimindeki önemini anlamadan, bilmeden sonuca atlarız - Değişimde sadece “Yönetim tarzı”nın değil, altyapı, eğitim, süreklilik kazanma, hazım süresi- nin de önemli etkileri olduğunun ayırdında değilizdir. Deneyimler gösteriyor ki şirket- lerde de bu yanılgılar zinciri, değişime hiç girişmemenin veya erken havlu atmanın nedenini oluşturmaktadır. Bu genel çerçevenin ardından konuya daha yönetimsel bir açıdan yaklaşalım ve yukarıda anılan temel yanılgılara sistemli bir risk analizi ile bakalım. Değişim yönetiminin hangi adı- mında hangi temel risk vardır ve bu riski en aza indirecek önleyici tedbir- ler nelerdir? A. Bir değişim harekatının aciliyetinin ve önceliğinin, yönetim kadrosu- nun en az yüzde 80’i tarafından, başlangıç aşamasında, tam anla- şılmış ve benimsenmiş olması şarttır. Bunun gerçekleşmemesi durumunda değişimin çok erken bir safhada başarısızlığa uğraması kaçınılmazdır. İletişim kanallarının her yönde çalışır duruma getiril- mesi ve konuyla ilgili danışman- ların şirketin yönetim kadrosuna projenin stratejisi ve adımlarıyla ilgili periyodik eğitimler vermesi başarısızlık riskini en aza indire- cektir. B. Eğer mevcut vizyon bu değişim çalışmasını kapsayacak, hızla yayılımını ve kolay anlaşılmasını sağlayacak özellikler içermiyorsa yeniden düzenlenmelidir. Zira viz- yon ile kapsanmayan bir değişim aksiyonu şirkette karışıklığa ve amaç sapmalarına neden olacaktır. Bu konuyu, periyodik yönetim toplantılarının sürekli gündeminde tutarak, tüm yönetimin hedefle- nen değişimin önünü açacak viz- yon modifikasyonunda söz ve pay sahibi olmasını sağlayarak çözmek doğru olandır. Bu yöntemle yöne- tim kadrosunun söz konusu deği- şim projesini sahiplenmesi de hız kazanacaktır. C. Şirket vizyonunun “Var mı? Var..” durumunda kalmaması, şirket